曾经在家港资的集团公司里，打造了一支成本团队，深度的参与了事业部（工厂）的成本管理。这是我带领过的团队中，最让我感动的一个团队，无论在团队的专业性、执行力还是在凝聚力上，他们都是相当的优秀。现在回想起来，对许多难忘的事件，还是历历在目。

　　一、成本核算与分析的困局

　　初到财务部，成本会计工作超负荷，天天加班，出报表日前几天更是高强度的加班，所有的财务人员都不愿进入成本组。成本会计人员流动性大，除了成本主管做了一年，其他两个成本会计进入公司不足半年。

　　成本核算数据失真，成本分析局限在表面的“财务数据”分析，每个月交给集团的成本分析报告都被打回来数次，被要求反复的修改、查找数据变动的原因。向业务部了解原因，因为集团“运营”与“财务”的政治斗争，加上成本会计不了解公司业务，每次都被“运营部门”搪塞过去。最后，只能由成本主管与财务经理一起“编原因”忽悠集团，过关了事。

　　二、成本核算与分析的突围

　　1、加强与运营总经理的沟通，寻找共同交叉点，从而取得信任与支持。

　　首先，财务人员要敢于迈出第一步，主动与总经理沟通。其次，能够有效沟通的关键在于：能与总经理在思维上同频，由于总经理是为整个运营部门负责，所以财务人员很难与他在所有的事情上是同频，但起码在成本的问题上，需要同频，能听得懂对方所要表达的真实意图才，有可能在一次次的沟通中，在不违背自己职业底线的基础上，寻找到相互间的交叉点，获得“部分”的信任与支持。

　　2、重新组建成本组、成本职能分解，明确岗位职责，加强财务部培训。

　　对成本工作进行重新的梳理，配备足够且合适的成本会计。

　　最初情况是：成本组的编制是一个成本主管再带两个成本会计。成本主管具有丰富的成本核算经验，但不了解产品与车间产线的情况。成本会计（分别负责存货与SAP系统）承担着助理的角色，主要是配合成本主管审核成本数据，并进行收集和整理，但不清楚数据后面的业务逻辑。

　　改进措施：（1）成本组新增了两名成本会计。（2）扩大成本组的岗位职责，不能仅局限在财务数据进行分析，要深入的了解业务与产品，用业务数据进行成本分析。（3）每周进行成本培训。

　　3、进入车间学习，熟悉产品和产线。

　　由于集团“运营”与“财务”的政治斗争，加之以前财务部的监督职能行使得简单粗暴，运营部门尽可能的不让业务信息传递到财务部，并不断的边缘化财务部门。

　　此时，财务人员要有颗金刚心，正当的行使自己的监督职责，主动与运营部门进行沟通，去尽可能多的熟悉产品、车间、设备、存货等的情况。为成本核算与分析打下业务基础。

　　4、SAP成本前端模块的学习与梳理和优化。

　　最初情况是：由于运营部门对SAP数据的录入混乱，随意更改系统中的成本基础数据，造成SAP中的成本报表数据失真，成本会计每个月都需要花上大量的时间查找数据出错原因。

　　改进措施：（1）梳理SAP中生产、采购、仓库、销售、物控的业务节点以及规则是否适用于现有产品和业务的流程；（2）与运营部门一起优SAP管理制度和操作手册；（3）及时监控数据录入人员有无遵守规则。

　　5、优化成本核算与分析模型，将分析工作表格化。

　　由成本主管主导，将成本核算与分析用的的基础底稿进行整合，建立一套成本分析模型。并将其中的表格按岗位职责分配给对应的成本会计，再对将成本核算流程与分析模型加入到成本培训中。每个成本会计需在规定的时限内完成所负责的底稿。

　　三、成本管理工作的升级

　　1、成本事中控制、事后分析与流程优化。

　　有了良好的沟通基础和成本分析模型，并将其中的工作分配到具体的成本会计之后。成本会计在每日的监督工作中就能及时的发现异常，并与运营部门进行沟通，及时的与运营部门一起解决异常问题。

　　每月成本分析报告出来后，要求运营部门对异常情况分析原因，并提出改善措施。从而可以有效的控制成本，预防可能出现的内控漏洞。

　　2、成本事前控制——界入研发环节

　　产品在研发阶段设计出来以后，物料与工艺流程就定下来了，这时成本可以降低的空间已经非常小了，所以在研发环节控制成本会更有效，降低的空间也更大。

　　当时研发部经常希望财务部能协助新产品成本的核算，但由于当时人员不足，成本会计的统筹与沟通协调能力欠缺，不愿意参与到新产品的成本核算中。经过上面工作的改善后，财务部加入新产品的成本核算中，为公司报价提供了财务支持。

　　经过一大半年的努力，财务部由被边缘化的部门，成为公司重要部门。成本会计的角色，从最初的成本计算，转变成成本管控。

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